在企业的土壤中“生根发芽”

人力资源部部长 刘敏

职业访谈评论 6

编者导语:“作为一个企业会有一片土壤让员工在这个机制下面不断的去成长。”也许很多人只是将企业当作一个发展平台,但是对另外的一些人来说,企业其实也是他们的一个归属,所以他们能在一个企业里面生根发芽,工作十多年。

 

广东芬尼克兹节能设备有限公司人力资源部部长刘敏女士

土壤的变化,是机遇也是选择

刘敏女士是02年进入的芬尼克兹公司,从08年开始转入到人力资源部。刘女士的这些经历,让她自嘲自己是半路出家,更不敢夸自己在人力资源管理上很专业。一路走来,刘女士所在的公司发生过不少的故事,这些经历不仅给她带来了机遇,也对她产生了很大的影响,她不仅从公司的发展中成长,最重要的是找到自己的职业方向。

走上人资这条道路,刘女士讲述了这样一个故事:当时她在销售从事订单管理的工作,由于销售老总离职了,业务团队很散,自己蹦出个想法:是不是应该转型去做销售?在跟老板深入交谈后,她给了自己三天时间,她其实就是在思考自己未来的职业发展方向。作为一名女性,孩子也比较小,如果跨到销售岗位的话,很大一部份精力会花在工作上,也许就会失去对家庭的照顾,在现实面前,也就在那个时候,她才觉得自己应该要考虑清楚,自己未来到底要干什么!以前没有明确的目标,也就抱着打份工,赚份钱能养家糊口的想法工作着。

在想清楚了之后,再次去到老板那,说 “这个问题我思考清楚了,那我还是把销售这个位置让给更有资历的人,将来如果公司有机会,我可能退下来,我去做一些内务管理方面的或者跟人有关的工作,我是可以接受的。”老板欣然接受了她的想法。那一次谈完之后没过多久,大概半年吧,机会来了,芬尼克兹就把人力资源部独立出来了,交到了她手上。说到这,刘女士谦虚的说这是她上司的功劳,上司很清楚她的优势在哪里,但其实她自己也清楚那是自己深思之后决定要走的道路。

 

裂变创业机制为员工提供创业土壤

当时芬尼克兹规模不大,两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品,下一步自然就是想把它卖出去。所以,销售环节对于这样传统的企业来说,意义重大。如果想避免人才流失,必须给高工资,这对于创业公司来说是不能承受之重,更何况,有时候高工资也不一定能把人留下,比如,他们就是想当老板。

  “这种想创业的员工,你给再高的工资也没有用。” 想来想去,董事长宗毅先生觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗,你就让他创。没得选,这是唯一的办法。”

  2006年3月,第一家内部创业公司注册完成,总经理是芬尼克兹原来的生产主管。也就是说,如果你想创业,有能力创业,可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。

  中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止,已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹,成为独立核算运营的公司,且运营状况都不错。李善友认为,这至少解决了两个问题,一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境,二是内部人才的激励机制问题。

    这样的裂变创业机制对于刘女士也是一个正向的激励,虽然她没有出去做这个分公司的老总,但分公司的发展、成长也有着她的一份子。作为人力资源的她,为公司能用这样的激励机制来留住人才而感到骄傲,她每年不用担心公司员工的离职,芬尼克兹员工的整体稳定都非常好。



在土壤上创造自己的工作价值

 

    在芬尼克兹公司,提倡的一个最重要的核心理念就是创新,内部会推行各种各样的创新机制,比如说裂变思维这种创业领袖人才的选拔。部门干部的提拔需要通过内部的竞选,让员工在PK机制、竞争机制的环境下,自发而有动力去争取,坐上这个位置的人水平都不一般。

这些工作对于刘敏女士是一个很大的挑战,她需要去思考如何能够去再进一步激励员工,让他们能够自动自发的工作,让他们去保持长期的激情工作。这是一个很难的问题,她要用这样一些创新的机制解决问题。她现在就在尝试用一种游戏化的管理,让员工每一天都能看到他的目标在哪里,还有多长的距离,要如何努力,有很多任务发布,等着他去拼。

    跨到人力资源六年,刘敏女士除了部门负责人这个身份,还有另一个身份就是芬尼学院的执行院长。她喜欢站上讲台,把自己的经验积累进行分享,她觉得这是她在芬尼克兹创造的最大价值。把公司十来年发展的沉淀进行梳理,把它变成教材,分享给一批一批的新员工,让他们在成长的路径更顺,工作困难会更小,弯路越来越直,跑得越来越快,效率越来越高。引进人才、培养人才、发展人才,她认为这是自己在芬尼克兹做得最为值得骄傲事。

 

生根发芽源自严格的自我要求

 

    谈到如何才能成为一名优秀的从业者,刘女士讲了三个词,第一个就是专业:首先要让自己成为岗位的专家,才有资格去教别人怎么做。第二个词就是精进:十年挖十口井,不如十年挖一口井,目前中国在人力资源这个领域,大部管理工具都是国外引进,中国人的特殊性,导致这些工具水土不,我们还需不断去优化,所以在人力管理,领导力发展这个过程,还有很长的路要走。第三就是创新:比如说前段时间她的部门有一个薪酬专员离职了,那公司就尝试从减员增效上去思考,我们就把这个岗位拿出来进行拍卖,结果花一半养薪酬专员的钱,养了2个兼职员工,两个月过去了,工作一样做得很好。这就是一种创新方式,而且这是一种跨部门、跨界服务的未来模式,这让刘女士想到一个更深入的主题,就是未来整个企业内部管理、组织架构的变革,将来它可能不会存在部门了,将来可能就是分成每一个项目组了。这样的模式,她觉得像今天小米这样的企业做得就特别好,这就是我们要像它学习的地方。

对于技能上,刘女士不太看重去考职业资格证书,她更看重的是实操、历练,很多年轻人还没走出校门,就考了一大堆证书,结果发现找不到工作,的观点是基础知识很重要,但不是全部,要有足够多的项目经验和你的实操经历,有了这种历练,才堪称专家。她的团队就是这样,个个精兵强将,比如最近在推的绩效项目、培训项目,每个人都要独挡一面。未来这种“专业专注”的复合性人才才是企业要找的人。

作为一个人力资源负责人,还有一点也很重要,那就是沟通。在这方面,刘女士自觉还有很多不足,这也是她要不断去学习和提升的地方。对于她来说,每推行一个项目,都要做大量的沟通,跨部门,跨公司,跨行业的沟通。最后她说到,“多出去学习,对自己总是没有坏处,一起努力吧!”这也是她对其他同为人力资源工作者的共勉之语。

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