质量管理行业的现状如何？是否值得进入？发展前景如何？
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我是质量管理岗位从业者，在一家上市国企，5年了，见证了这个公司的质量管理部门从兴盛到衰弱的过程。衰弱的原因是，一方面公司的质量管理更多的务虚，自损了地位。质量总监讲重点放在六西格玛项目上，已经被他推动到工程师或主管以上要晋升必须有绿带项目，否则免谈。而了解六西格玛的人应该知道，这是一套非常精深的方法论，掌握难度太大了，而且是用于解决一些难度较高的问题。但我们的现状是，所有培训过的估计平均掌握了3成知识，然后开始做项目，基本是已经有解决办法的项目，做项目只是为了写报告有绩效。一个公司一年几十个绿带，十几个黑带，对于一个以代工为主业务的制造企业，真的很难相信，然后每个项目都是几十万的收入，算的好像是工作额外创造的利润，还有财务审批，一年算下来一年收益上亿，我们公司年净利润才1个多亿，就是一个互相打马虎眼的面子工程。一方面，真正在制造现场的QE/QC/QA逐渐被总监抛弃，现在已经属于制造的总监管理，说来有点丢人。这其实是一个自废武功的过程，自己不重视，几年来，把自己放在一个就搞搞抽检的部门，最终产品出了投诉，说我是抽检，而且只抽检外观，好真流出问题都在生产。而抽检到问题时，也只是返检一下，长久持续，大家就越来越觉得质量管理部门作用微乎其微了。随着制造业员工流失增加，90后员工管理难度增大，质量问题越来越大，而我们部门始终守着十年前的观念不变，完全看不出主动质量管理的迹象。到这，死就在所难免。我是被高职位留在这里的，我大概是年纪最轻的高级工程师。但是，说这么多，其实不难看出我对质量管理有很多的想法，也深切热爱。但选择企业时一定要慎重，选择主动型质量管理为主的公司。质量管理岗位好在哪儿还是要交代一下，如果你对管理有兴趣，这绝对是一个非常有挑战的管理岗位。事实上它弹性非常大，我们说的大质量概念是在说所有环节都在为企业的产品或服务质量做贡献，你都可以管，当然你也可以守着最终的成品。于我来说，这是一个大有可为的岗位，我一直有新的东西可以做，可以学，所以不知不觉坚持了5年。
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质量管理是一种管理手段。不是“行业”。事实上，针对不同的行业，不同的企业，所适用的质量管理手段和方法也不尽相同。楼上9000已经夕阳，6西格玛是朝阳的观点个人也不太赞同。对于企业来说，如果把持续稳定的输出质量稳定的产品作为目标的话（不是口头说说），不论是LEAN，TQM还是9000、6西格玛都有其生命力和价值。当然，如果把体系审核、质量管理咨询等工作认为是“质量管理行业”的话。我对这类行业深入了解不多。
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一套质量体系可以跨行业去使用，一个好的质量管理人员可以轻松跨行业跳槽，这个就是最大的优势，而且只有有规模的公司质量管理都是重中之重，但是其实想出头比较难，因为中国产能大于天。
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我是曾经的质量管理人员。质量管理做得好，会给企业带来很大的价值，只是这种价值是立足长远的价值，也并不易像销售、产品、研发等职能直观衡量，而且质量管理的具体成果需要依赖其它职能来实现（这就导致质量的地位还不如人力资源、财务甚至行政，最起码他们的工作成果可以通过他们自己的工作来展现），就会导致有功无功傻傻分不清楚。另外，质量管理的跨面很大，几乎企业的各个职能都会涉及到，但又是间接涉及，在部门墙林立的情况下，想要别人支持你的工作，难度很大。除非有对质量管理非常专业的而且非常有power的大老板支持，质量管理必然沦落到仅仅QC的层次。但事实上，大老板们有几个是质量管理出身的呢？又有几个是很理解质量管理的呢？就算有，其中又有几个是想做百年基业的呢？既然质量管理价值不易体现，那质量管理人员的地位也可想而知。一句话，如果有其它选择，一定不要做质量管理，如果实在没有选择下做了质量管理，那就一定去做供应链质量管理，这方面对于企业来说还比较重要，其它方面的只会让人虚度年华劳劳无所得而已。
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包括某些国内的组织在内，质量管理正在，也必须从传统意义上的小q扩展到大Q。质量管理人员面对的问题也会渐渐的从战术层面转化为战略层面，这是角色的转变，这是工作方式的转变，归根结底是观念的转变。传统的质量管理人员的角色是对产品或服务质量进行独立的评估，例如检验、测试、供应商管理、整改纠正措施、质量体系评审。在国内，从事质量工作的大部分员工往往有一种高层领导虽然支持质量管理工作，但是并没有特别上心。因为，严格来说，以上这些事物流程没有产生直接的增值，只是为了确保满足顾客的需求所实施的措施。质量的绩效没有量化，也没有与老板关心的财务挂钩。随着技术和组织的需求发生改变，质量管理必须突破传统观点。在战术层面，质量管理人员应该为组织中的其他人创造条件，单独或同其他职能协作，实施质量管理和卓越绩效。
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我把质量管理看作是一个专业领域，就如同人力资源管理、财务管理等等一样。质量管理具有很强的专业性、且通用性极强（指跨行业就职，本人是航空金属材料本科毕业，工作过的行业包括航空发动机制造、安防电器、玩具、注塑、管理咨询、基础通讯设备等，这还不包括从事管理咨询时客户所涉及的行业）。关于QC、QA、QE的定义，前面的回答已经非常精准，不再赘述。接下来主要针对两个方面和大家交流一下，一是质量管理的价值，二是如何看待各类质量管理工具、方法。质量管理的价值有一个普遍的印象，就是在企业从事质量管理的人总是希望获得领导重视（有点废话，只有像我这种没有野心不求上进吃老本的老油条才不屑于领导重视），其实这种愿望背后隐藏着难以推进质量管理工作、不获其他部门配合的窘迫感，期望求得尚方宝剑增强自己的权威。当我们遇到挫败时，有没有（站在企业拥有者的层面）认真思考过，质量管理对企业的价值是什么，（从其他部门的角度看）能为相关部门带来什么价值？或者我们先换个角度，看看从事质量管理的人有哪些优势：优势一，是对公司架构和流程的全面了解。由于工作性质的缘故，从事质量管理，特别是体系管理或流程管理的人，通常是公司内跨部门经验最丰富的人，没有之一。优势二，相对客观性。质量管理的一个主要角色是monitoring（生产线上的产品检查、材料与成品的抽查、各类内部审核等），从事质量管理的人可以用手头掌握的数据相对客观地描述企业内部流程和产品质量的状态。同样地，人力资源管理掌握了人的能力状态，财务管理掌握了资产状态、市场销售掌握了“赚钱”的状态，采购掌握了“花钱”的状态，在老板眼里这些功能的重要性远超过质量管理，认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。优势三，熟悉各类工具和与方法。从事产品质量管理的，自然会把各类统计工具运用的很熟练；从事体系管理的（有人把这个谑称为大质量，性质上与TQC差不多，比较务虚，审核技巧很重要），则是擅长对标准的理解和应用；从事推动内部改进工作的（质量管理的一个分支，需要很强的leadership能力），则一定要把6-sigma、Lean、Agile之类的玩弄于股掌之上；从事流程管理的，不到专家水平的，没几个敢做这个职位。但是，不要高估这些工具和方法的作用，看看始创6-sigma的摩托罗拉，今天还剩下什么？基于上述优势，再来看质量管理能给企业、给企业内部的其他部门带来什么价值，就比较容易了。我总结了两个最重要的价值：通过monitoring企业内部流程运作，相对客观地描流程与产品质量状态（这虽然不是管理层眼里最重要最急迫的，但也不可缺少）；挖掘和了解各部门对各类管理工具和方法的需求，并提供专业支持（授之以渔，且不越俎代庖。同时要明白工具、方法的局限性，别玩得太过）。
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